組織運営の鍵を握る原理とは？専門家が徹底解説

ハイライト

組織の成立には「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」の三要素が不可欠です。これらは経営学者チェスター・バーナードによって提唱され、組織が機能するための基盤となります。
職能別組織は専門性の深化や規模の経済に優れる一方、部門間の壁や意思決定の遅延といった課題も抱えています。組織構造の選択は、企業の戦略や規模に大きく影響されます。
「悪貨は良貨を駆駆逐する」というグレシャムの法則は、経済だけでなく組織内の人材や文化にも示唆を与えることがあります。質の低い要素が、質の高い要素を排除してしまう現象に注意が必要です。

企業の成長と持続可能性は、その組織構造と運営原理に深く根ざしています。ここでは、組織論に関する基本的な問いに答えながら、より効果的な組織運営のための洞察を提供します。各設問への回答を通じて、組織の本質に迫りましょう。

組織運営の基礎を解き明かす：設問への詳細回答

設問1: 組織の成立要件を三つ選びなさい。

正解:

コミュニケーション
貢献意欲
共通目的

解説: 経営学者チェスター・バーナードが提唱した組織の成立における三つの不可欠な要素は、「共通目的」「貢献意欲（協働意思とも呼ばれます）」そして「コミュニケーション」です。組織が単なる個人の集まりを超えて機能するためには、全員が共有できる目標（共通目的）があり、各メンバーがその目標達成に向けて自発的に協力しようとする意志（貢献意欲）を持ち、そしてそれらを円滑に進めるための情報伝達手段（コミュニケーション）が確立されている必要があります。これら三要素が相互に関連し、バランスを保つことで組織は成立し、持続的に活動することができます。

マッキンゼーの7Sモデルなど、組織を構成する要素は多角的に分析されます。バーナードの三要素は組織成立の根幹です。

バーナードの組織論：成功する組織の鼎立

チェスター・バーナードが提唱した組織の三要素は、組織が有機的に機能するための基礎です。これらの要素がどのように相互作用し、組織の成功に貢献するのかを視覚的に理解するために、以下のマインドマップをご覧ください。

mindmap root["バーナードの組織成立の三要素"] id1["共通目的 (Common Purpose)"] id1_1["組織目標の共有"] id1_2["明確なビジョン"] id1_3["方向性の一致"] id2["貢献意欲 (Willingness to Cooperate)"] id2_1["協働意思"] id2_2["メンバーの動機付け"] id2_3["組織への帰属意識"] id3["コミュニケーション (Communication)"] id3_1["情報伝達と共有"] id3_2["意思疎通の円滑化"] id3_3["公式・非公式チャネル"]

このマインドマップは、組織が効果的に機能するために「共通目的」が組織全体の方向性を示し、「貢献意欲」がメンバーの能動的な参加を促し、「コミュニケーション」がこれらの要素を結びつけ、調整する役割を果たすことを示しています。これら三本の柱が強固であるほど、組織は安定し、目標達成に向けて力強く進むことができます。

設問2: 次の中からゼネラルスタッフと呼べるものをすべて選びなさい。

正解:

社長室
経営企画部

解説: ゼネラルスタッフとは、特定の専門分野に限定されず、経営者やトップマネジメントに直属し、経営全般にわたる補佐、助言、企画、調査、調整などを行う部門または個人を指します。社長室や経営企画部は、まさにこの役割を担う代表的な例です。これらの部門は、企業全体の戦略立案や意思決定をサポートし、組織横断的な視点からの業務調整を行います。営業部や製造部のようなライン部門や、特定の専門機能を持つ研究開発室とは役割が異なります。

設問3: 第1次コントロールを選びなさい。

正解:

計画調整

解説: 組織管理におけるコントロールの段階を考える際、「第1次コントロール」は、業務が開始される前、または進行初期に行われる予防的・指導的な管理活動を指します。具体的には、目標設定、計画立案、資源配分、業務プロセスの設計・調整などが該当します。これにより、業務が望ましい方向に進むように事前に枠組みを整えます。「監視」は業務遂行中の統制（第2次コントロール）に近く、「戦略立案」はコントロール以前の方向付けの段階です。

設問4: 垂直方向のコミュニケーションが求めるものを二つ選びなさい。

正解:

統制
調整

解説: 垂直方向のコミュニケーションは、組織内の階層間（上司から部下へ、または部下から上司へ）で行われる情報伝達です。このコミュニケーションの主な目的は、上位からの指示・命令による「統制」の確保と、業務遂行における「調整」です。指示の明確化、進捗報告、問題点の共有などを通じて、組織全体の目標達成に向けた整合性を図ります。効率も求められますが、統制と調整がより直接的な目的と言えます。

設問5: 職能別組織の長所をすべて選びなさい。

正解:

命令系統が明確で集権的管理が容易
知識や経験の蓄積が容易
規模の経済

解説: 職能別組織（機能別組織とも呼ばれます）は、生産、販売、人事、経理といった専門的な職能ごとに部門を編成する組織形態です。
命令系統が明確で集権的管理が容易: トップマネジメントの下に各職能部門が配置されるため、指示命令系統が一本化され、トップダウンでの集権的な管理が行いやすい構造です。
知識や経験の蓄積が容易: 同じ専門分野の人材が一部門に集まるため、専門知識や技術、ノウハウがその部門内で効率的に蓄積・共有され、専門性が高まります。
規模の経済: 各職能部門が専門業務に特化することで業務効率が向上し、生産設備の共有や大量仕入れなどによるコスト削減、すなわち規模の経済を享受しやすくなります。

職能別組織は、各機能の専門性を高めることに適した構造です。

職能別組織の光と影

職能別組織は、その構造的特徴から多くの企業、特に単一事業や製品ラインが少ない企業で採用されています。そのメリットとデメリットを理解することは、組織設計において非常に重要です。以下の表で、その主な特徴を整理しました。

特徴	職能別組織における側面
長所	専門性の向上と知識・経験の蓄積命令系統の一元化と集権的管理の容易さ規模の経済の追求（効率化、コスト削減）部門内でのキャリアパスの明確化
短所	部門間の連携不足（セクショナリズム）環境変化への対応の遅れ意思決定の遅延（特に大規模組織の場合）全社的な視点を持つ経営者候補の育成難複数製品・事業展開への不向き

この表からわかるように、職能別組織は専門性を深め効率を高める点では優れていますが、組織の柔軟性や部門間の協調、迅速な意思決定といった面では課題を抱えやすい傾向があります。企業の成長段階や戦略に応じて、これらの特性を考慮した組織設計が求められます。

設問6: 経験曲線効果と言えるものを一つ選びなさい。

正解:

累積生産量による費用低減

解説: 経験曲線効果とは、ある製品の累積生産量が増加するにつれて、単位あたりの総コスト（製造コストだけでなく、マーケティングや管理コストなども含む）が一定の割合で低減していく現象を指します。これは、作業者の習熟、生産プロセスの改善、製品設計の効率化などが進むことによってもたらされます。「学習曲線効果」が主に直接労務費の低減を指すのに対し、経験曲線効果はより広範なコスト低減を含む概念です。

設問7: 職能別組織の短所をすべて選びなさい。

正解:

複数の製品や事業を展開しづらい
組織が巨大化すると意思決定のスピードが遅れがち

解説: 職能別組織の主な短所として、以下の点が挙げられます。
複数の製品や事業を展開しづらい: 各部門が特定の職能に特化しているため、製品ごとや事業ごとの市場ニーズへの迅速な対応や、部門横断的なプロジェクトの推進が難しくなることがあります。製品ラインが増えると、調整コストが増大し、非効率が生じやすくなります。
組織が巨大化すると意思決定のスピードが遅れがち: 権限がトップに集中しやすいため、組織規模が大きくなると、トップマネジメントが処理すべき情報量が増え、意思決定に時間がかかるようになる傾向があります。また、部門間の利害調整も複雑化し、迅速な判断を妨げる要因となり得ます。

多様な組織構造の比較分析

組織構造は一つだけが万能というわけではありません。企業の戦略、規模、事業内容、外部環境などに応じて最適な形態は異なります。職能別組織以外にも、事業部制組織やマトリックス組織など、様々な形態が存在します。以下のレーダーチャートは、これらの代表的な組織構造が持つ特性を比較したものです。各特性の評価は一般的な傾向を示すものであり、実際の組織運用によって変動し得ます。

このチャートから、職能別組織は「専門性深化」や「資源効率性」に優れるものの、「部門間調整」や「環境変化への柔軟性」では課題が見られることが示唆されます。一方、事業部制組織は市場への対応力や「全社的視点の育成」に長け、マトリックス組織は複雑な環境下での専門性とプロジェクト遂行の両立を目指しますが、指揮命令系統の複雑さが課題となることがあります。これらの特性を理解し、自社の状況に合わせた組織設計が重要です。

この動画では、機能別組織、事業部制組織、マトリックス組織といった主要な組織構造のメリット・デメリットが解説されており、組織設計の理解を深めるのに役立ちます。

設問8: 「悪貨は良貨を駆逐する」というのは何の法則？

正解:

グレシャム

解説: 「悪貨は良貨を駆逐する」という言葉で知られるのは、「グレシャムの法則」です。これは元々、額面価値が同じでも実質的な価値が異なる二種類の貨幣が流通している場合、人々は価値の高い貨幣（良貨）を貯蔵し、価値の低い貨幣（悪貨）を流通に使う傾向があるため、市場からは良貨が姿を消し、悪貨ばかりが流通するという経済学の法則です。この法則は、人材や組織文化など、経済以外の分野でも比喩的に用いられることがあります。

設問9: ルーティンワークの増大によってしばしば排除されるのは？

正解:

抜本的な仕事のやり方の変更

解説: ルーティンワーク（定型業務）が増大すると、日々の業務をこなすことに時間や意識が集中しがちになります。その結果、既存の業務プロセスや仕事の進め方に対する疑問を持つ機会が減り、より効率的で効果的な方法を模索したり、革新的なアイデアを生み出したりといった「抜本的な仕事のやり方の変更」に取り組む余裕や意欲が失われることがあります。組織の硬直化やイノベーションの停滞につながる可能性があるため、意識的な取り組みが必要です。

よくあるご質問 (FAQ)

バーナードの組織論における「貢献意欲」とは具体的にどのようなものですか？

バーナードの言う「貢献意欲」とは、組織のメンバーが組織の共通目的に対して自発的に協力しようとする意志や動機のことです。これは、単に命令に従うだけでなく、個人の満足や誘因（金銭的報酬、社会的承認、良好な人間関係など）と組織目標への貢献がバランスしたときに高まるとされています。組織がメンバーに対して適切な誘因を提供し、メンバーがそれを魅力的に感じることが重要です。

職能別組織はどのような企業や状況に適していますか？

職能別組織は、比較的安定した環境下で、単一または少数の製品・サービスラインを持つ企業、特に中小企業や創業期の企業に適していると言われます。専門性を追求しやすく、効率的な運営が期待できるためです。しかし、事業が多角化したり、市場環境が急速に変化したりする場合には、部門間の調整の難しさや意思決定の遅れが顕著になるため、事業部制組織など他の形態への移行が検討されることがあります。

ゼネラルスタッフとラインスタッフの主な違いは何ですか？

ラインスタッフ（または単にライン）は、企業の主要な業務活動（例：製造、販売）に直接関与し、目標達成に対する直接的な責任を負う部門や個人を指します。一方、ゼネラルスタッフは、ライン部門の活動を支援・補佐する役割を担い、経営トップに対して専門的な助言や企画、調整機能を提供します。ラインが「実行部隊」であるのに対し、スタッフは「参謀」や「支援部隊」としての性格が強いと言えます。ゼネラルスタッフは特に、全社的な視点からの補佐が求められます。

経験曲線効果を最大限に活かすためには何が重要ですか？

経験曲線効果を最大限に活かすためには、まず累積生産量を増やすことが基本となります。そのためには、市場シェアの拡大が重要です。加えて、単に生産量を増やすだけでなく、習熟による効率化、生産プロセスの継続的な改善、標準化の推進、技術革新の導入などを積極的に行う必要があります。また、経験から得た知識やノウハウを組織全体で共有し、活用する仕組みも効果を高める上で不可欠です。